聚焦│从亏损3340万到利润1.3个亿，看韩都衣舍赵迎光如何西岳1条路走到底屋顶秧田工装

互联网时期，企业最重要的功能是赋能，而不是管理。

互联网时期，未来企业最重要的功能是甚么？

我们认为是赋能，而不是管理。

为何？首先，我们要明确，甚么是管理型，甚么是赋能型。

管理型就好比1个正3角，高层要做正确的事，基层要把事情做正确。而赋能型是好比1个倒3角，大部份决策由基层来做，高层或底层的管理层主要提供整合资源式地服务，赋能。

在未来，年轻人的需求有1个重要的变化趋势，1是宁愿失业也不能容忍自己的价值被疏忽；2是崇尚参与，而不是自外而内的灌输于命令，这是1个自我实现的大趋势。

而在互联网时期之前，由于技术的缘由，1家企业很难体系化地为独立的个体或微小的组织进行赋能，但现在和未来，这类“赋能”情势将可以落地。那末我们是如何实践的？

其实，在搭建赋能型的组织结构的进程中，我们主要经历了3个阶段：

第1个阶段

从0到1，单品牌赋能平台

2008年到2011年，3年我们搭建了1个叫小组制为核心的单品全能运营体系，3个关键词：

1是自下而上式地定目标，避免企业过度疯狂。我记得有1次参加1个行业会议，有1个年轻人问了1个问题，他说赵总，我们企业现在范围在扩大，但现在有了大企业病，效力降落的非常利害，你怎样看这个问题？

我说，你的企业现在有多少人，他说大概有20多个人。当时，底下人都在笑，20几个人，1个年轻人竟然觉得有大防静电工作服批发厂
企业病。但实际上可能真是他本身的感受，他觉得效力不高，他很着急：为何只有我自己晚上睡不觉，你们晚上都唱歌去了、饮酒去了、玩去了，很焦虑，我能感遭到他那种焦虑。

我们的赋能平台是怎样调剂的？依照公司分有产品研发、销售、采购、行政4大板块，我们把其全部打散，分成10个小组，每组3个人，1个做产品研发，1个做网页，类似于销售，还有1个是货品管理，也就相当于原来的采购部门。

然后，关于款式、定单、价格，和是不是参加打折活动等等所有与经营有关的权利，除非有特殊的情况，公司原则上是不管的，都由他们小组自己定。

再1个是利益：销售额×毛利率=毛利润，再乘以提成序数。所有指标都是完全透明蓝白竖条纹衬衫工作服
的数字化，没有人为因素。

这样做的好处是甚么呢？如果卖的好，绵阳4s店工作服定制
谁的功劳？不就他们3个的功劳吗？很明确。如果卖的不好，谁的责任，就他们3个的责任嘛。所以，这就创造了1个自由自在的环境。

并且在这类赋能平台，由于每一年的销售任务都是每一个小组自下而上报起来的，非常接近于实际情况，如果老板非要卖100个亿，小组绝对不会同意，由于他知道完不成，拿不到奖金，白干。所以，在这类制度下，你不公道的政策到下面去，1定会反弹上来，企业就很难产生很疯狂的事情。

记得我们当时创业的时候，只有20几个人，怎样去鼓励这些小组不断分裂与成长，我们用了3个方法：每天进行小组事迹排名，同时当组员都有强烈的分家欲望时，设计1种制度让他们顺利地分家，并且允许出错，现在300个小组的负责人，都是从当年1点1点地犯了无数的毛病后，成长起来的。相对而言，如果你是培养1个跟班的，带1个兵，他的成长速度实际上会慢很多，这是我个人的感受。

第2阶段

从1到多，多品牌的赋能平台

如何从1个单品牌的赋能品牌，变成1个多品牌的赋能平台？从2012年开始，我们就鼓励非常优秀的小组，去创建自己的品牌，怎样做的？

首先，根据数据排名，拟定适合的小组，并让其提出品牌计划书，给5个人的运营管理组初步审核，通过后，就能够开始做了。

新品牌上线以后，如果6个月能够运行得比较健康的话，就授与他品牌开创人的银牌。1旦成为开创人以后，不管他在不在公司，只要这个品牌在，他就是这个品牌永久的开创人，并且会被记录在荣誉墙上。另外，我们还会跟新品牌的开创团队做1个约定，如果销售额到达1个亿，税后净利润能够超过10%，就给他们办成人礼。

这样有两个好处：除正常的奖金以外，他们还可以再拿到税后净利润的30%之内的分红（类似于干股性质），并且他可以继续再做子品牌。

如此进1步发展，就将升级为总公司注册的子公司，开创团队具有30%的公司股分。新品牌在韩都衣舍平台上完成赋能后，再在各个外部平台上（如：淘宝、京东、唯品会）完成终端销售。到2015年，我们公司就变成了1个多品牌的赋能平台。

第3阶段

重金砸大数据系统，打造开放赋能平台

2016年，我们已有了1堆成功的经验，清洗油泥工作服北方
是否是要做1个更开放的平台？因而，在这段时间内，我们构成9大支持功能：客服、拍摄、仓储、运营、智能、供应链、培训、金融和传媒，为平台上的品牌提供服务。

如何更好地赋能？阿里巴巴总顾问长曾鸣教授在讲S2B2C（即整合了前端供应链的大S，赋能小b，1起更好地服务用户）的时候，有1个非常重要的关键点，就是基于互联网和大数据，才有这类赋能的可能性。

所以，我们在搭建S2B2C的进程中，做了1项非常艰苦卓绝的工作，搭建1套基于未来的非常强的大数据系统。

因而，从2010年开始，我们尝试搭建这个系统。2012年的51假期，系统上线，但全部宁夏工作服定做
7天假期，系统不断崩溃修复，终究造成几百万重创。同年国庆假期，系统第2次上线，3天后就确认失败，全部IT团队全部辞职，1下子大家完全没信心了，觉得做这类事情太难了。

最后，我们几个合伙人很严肃地开了1次会：1家做衣服的企业，我们是否是就应当用第3方的软件？我们是否是没有能力去做这么1种赋能型的IT平台？如果我们做不出来，跟其它的传统品牌就没有区分，那在未来的竞争中，我们凭甚么能够发展得愈来愈好？

所以，我们必须是西岳1条路，只有赌。

因而，2014年过完年，我们就豁出去了，挖了1个副总裁，是我们全部公司年薪最高的1个人，特别烧钱。挖了这个副总裁以后跟他说，第1，招多少人你看着办；第2，给多少工资你说了算。我们不管了。直到2015年51节前后，我们的系统内测，才算是上线。

2014年我们的财报亏损3340万，怎样来的？就是这个事情亏了太多钱，其实我们本来是赚了很多钱的，但砸了这么1套数据系统。不过，以后的2015年我们的利润就有3400多万，2016年利润8000多万，今年的利润大概会在1.3个亿以上。

也就是说，未来如果要做1个S2B2C的公司，你要变成1个赋能型的组织，但这个赋能型组织的核心能力，1定是1种技术力，基于对大数据的利用和商务智能。

比如今年的双101，韩都客户访问量大概是2500万人，每一个人平均看8、9个商品，但我们的客服只有去年的1半，为何呢？由于我们训练了1个客服机器人，在1秒钟以内可以并发1500个问题，也即同时服务1500个人。

（本文摘编自浑沌大学）